Le transfert d’une entreprise doit avoir lieu à trois niveaux : la propriété, la gestion et les opérations. Le transfert n’implique pas le départ du propriétaire et gestionnaire actuel. Le transfert implique surtout que l’entrepreneur apprenne à déléguer des responsabilités afin de faire participer les autres membres de l’équipe et leur permettre d’apprendre les tâches de gestion. En effet, qu’arrivera-t-il si l’entrepreneur indispensable doit partir de manière imprévue ? Que vaut l’entreprise sans lui ? Penser à la continuité de l’entreprise augmente les chances de transmettre sa valeur, et pour le propriétaire, de la monnayer.
Puisque la perte d’une personne clé peut arriver en tout temps, un plan de relève doit être un processus permanent et adapté dans une vue globale de l’entreprise. Dans le cas où l’événement imprévu est l’obtention d’un gros contrat, tous les niveaux d’emplois peuvent exiger un ajustement de volume de travail mais aussi de fonction.
Le premier plan de relève doit être le plan d’urgence. Le plan d’urgence inclut une mise à jour du testament et du mandat en cas d’inaptitude non seulement pour les biens personnels mais précisément quant à l’entreprise. Quels sont les postes et fonctions clés de l’entreprise et les compétences nécessaires pour chaque fonction et poste. Le plan doit évaluer l’intérêt, la compétence et la disponibilité des membres actuels du personnel pour les postes à protéger ou à combler.
Les membres du personnel savent ils où l’entrepreneur veut aller ? Quelle est la mission de l’entreprise : qu’est ce qu’on fait ? Pour qui on le fait ? Qui on est ? Dans quoi l’employé s’engage-t-il et à quoi s’engage-t-il exactement ?
La mission doit autant que possible être définie par une équipe de personnes complémentaires qui travaillent ensembles (autonome et non pas indépendante) dans un but commun (vision précise). La participation de chacun leur permet de comprendre et d’adhérer à la mission; ce qui est important car la motivation est aussi important que les compétences dans l’exercice d’une tâche.
La mission et les objectifs précis définis par l’équipe doivent être SMART : Spécifiques, Mesurable, Attrayant (Approprié), Réaliste, Terminé (fini dans le temps et l’espace). Les rôles et fonctions dans l’entreprise doivent aussi être évalués en fonction d’objectifs SMART et de la mission de l’entreprise.
La mission sert de base à l’élaboration de l’organigramme des fonctions de l’entreprise. En sachant où l’équipe veut aller, l’entreprise peut mieux déterminer chaque fonction et chaque membre nécessaires pour atteindre ce but. En sachant quelles sont les compétences nécessaires à une fonction, l’entreprise peut mieux déterminer qui a les compétences et qui peut remplacer une personne qui doit quitter l’entreprise et ce, peu importe la raison. Ce remplacement de personnel doit être possible en tout temps, y compris pour le propriétaire. Cette analyse permet aussi d’évaluer qui peut prendre de nouvelles responsabilités et fonctions, et donc, monter en grade pour faire face à un nouveau contrat par exemple. La planification en continue de la relève permet de palier à des départs imprévus mais aussi à la réorganisation nécessaire si l’entreprise doit saisir une opportunité.
Dans le classement des fonctions et du personnel, 3 niveaux de compétences sont identifiés. Le niveau 1 sera appelé « connaissance », soit le niveau où la personne connaît la tâche à accomplir sans plus et où elle peut difficilement faire face à toutes les tâches sans supervision. Le niveau 2 est le « contrôle », où la personne en fonction contrôle 90-95 % des connaissances de la tâche de manière à être autonome dans la réalisation de la tâche. Le niveau 3 serait la maîtrise, soit le niveau où la personne maîtrise 100 % des connaissances nécessaires et peut aller au devant des besoins liées à la tâche et proposer des améliorations sur son exécution.
Tous ces éléments devraient permettre de dresser un organigramme complet des fonctions de l’entreprise. Pour chaque fonction, au moins une personne doit posséder des connaissances suffisantes pour remplacer à court-terme la personne principale à qui est attribuée une fonction. Si une personne possédant la maîtrise de certaines compétences est unique en ce moment, au moins une personne ayant des compétences de niveau 2 doit être disponible et posséder la capacité de gravir le niveau 3 avec un certain encadrement. Si des fonctions ne sont pas biens protégées par un nombre de ressources humaines suffisantes, de nouvelles personnes doivent être embauchées ou la formation interne améliorée.
La Vision de l’entreprise doit être énoncée (réfléchie en équipe et écrite), communiquée à tous les niveaux, évaluée périodiquement et ajustée au besoin. Ce processus exige d’évaluer autant les faiblesses que les forces. Pourquoi on a manqué l’objectif et comment on peut l’atteindre la prochaine fois ? Comment un bon coup a été réalisé et comment on peut le reproduire et l’établir comme nouvelle norme (hausser les normes futures) ?
Plus précisément au niveau de la relève familiale, l’enfant de la relève doit s’approprier la vision de l’entreprise et mettre les efforts nécessaires pour développer les compétences nécessaires pour gagner le poste convoité. L’enfant aura ainsi le sentiment de gagner son poste et non pas de se le faire donner par papa ou maman. Ce processus pourra éviter des conflits si des employés clés pensent que l’enfant passe devant eux sans le mériter et permettra aussi à l’enfant de se bâtir une confiance.
Tel que mentionné au départ, la planification de la relève ne signifie pas que le dirigeant principal doit partir même si un départ prématuré et imprévu doit être la base de la réflexion. L’entrepreneur peut débuter par trouver qui dans son entreprise apprécie les tâches que lui aime moins. En délégant de telles tâches, il améliore sa motivation dans sont travail actuel et puis il motive les plus jeunes à s’impliquer dans des responsabilités plus grandes. En délégant à des personnes qui ont un intérêt pour ces tâches, il utilise leur motivation intrinsèque et leurs forces dans un domaine où leur motivation les incite probablement à très bien faire. Ainsi, une bonne réflexion stratégique permet à tous les membres de mieux performer dans ce qu’il aime et toute l’entreprise performe mieux en plus de s’assurer une meilleure continuité. Plus le dirigeant délègue et montre ses tâches à son équipe, plus il y a de gens qui auront développés avec le temps les compétences du dirigeant et l’entreprise pourra survire à tout imprévu.
Ce résumé provient de notes prises durant la conférence et pourrait ne pas refléter exactement la pensée du conférencier sur le sujet.
Résumé par Stéphane Mongeau, avocat, M. Fisc. Président de la Chambre de commerce et d’industrie de Shawinigan Vice-président de Gingras Mongeau Martel, Fiscalité inc.