Contexte
De plus en plus, nos sociétés enregistrent des transformations accélérées. Les nouvelles technologies, les communications, les transports ainsi que la mondialisation des échanges contribuent à cette accélération. Il en va de même avec les générations. S’il y a quelques années, une génération s’échelonnait sur 25 ans, aujourd’hui on parle de près d’une dizaine d’années selon les sociologues, parfois même de cinq ans.
Ce constat n’est pas sans poser des défis pour les employeurs désireux d’ajuster leur organisation en fonction des caractéristiques des jeunes, tout en ayant d’autres employés appartenant à des générations différentes. Ainsi, concilier la volonté de participation et de travail d’équipe des nouvelles générations, par exemple, avec des attentes plus traditionnelles des autres employés n’est pas simple. D’autant plus qu’il y aura une augmentation rapide des remplacements de poste au sein des entreprises en raison du vieillissement de la population et que de jeunes employés auront accès à des postes de direction plus facilement, par exemple.
L’objectif de cet article consiste à tracer un portrait des principales caractéristiques générationnelles en relation avec le travail et de proposer quelques stratégies de gestion visant à mieux intégrer le personnel de l’entreprise appartenant à diverses générations.
Caractéristiques générationnelles
On le sait : les nouvelles générations entretiennent un rapport au travail différent et cette situation peut créer certains imbroglios au sein de la gestion des entreprises. Afin de mieux comprendre le rapport au travail qu’entretient chacune des générations, voici un portrait des principales caractéristiques générationnelles. Ce portrait pourra aider les employeurs à mieux connaître les générations et à développer des stratégies de gestion des ressources humaines en conséquence.
1) Génération silencieuse (1925-1942)
2) Baby-boomers (1943-1959)
3) Génération X (1960-1977)
4) Génération Y (1978-1994)
Des stratégies de gestion
À la lecture des différentes caractéristiques générationnelles, on peut retenir le constat suivant : plus les générations sont jeunes, plus elles recherchent dans l’emploi une occasion de développement personnel, une autorité davantage collégiale que hiérarchique, une participation accrue à la prise de décision et un mode de gestion basé sur des équipes de travail. Chez les plus jeunes, le sentiment d’appartenance à l’entreprise est moindre et les conditions de rémunération ne sont pas l’aspect principal de motivation à l’emploi.
La ligne de fracture générationnelle s’opère véritablement entre les générations plus âgées (génération silencieuse et celle du baby-boom) et les générations plus jeunes (générations X et Y). Pour les premières, le sentiment d’appartenance à l’entreprise et le respect de l’autorité hiérarchique sont des dimensions nettement plus significatives que pour les générations qui les suivent. Pour ces dernières, l’importance accordée aux défis à relever plutôt que la nature de l’emploi comme telle et le recours aux technologies de communication et d’information les distinguent nettement des générations précédentes.
À partir de ces constats que l’on retrouve dans la littérature scientifique, on peut identifier un certain nombre de stratégies de gestion susceptibles de favoriser la gestion des ressources humaines dans un contexte intergénérationnel. Cinq d’entre elles ont retenu notre attention :
1) La formation aux entreprises
Offrir un programme de formation aux employeurs sur les caractéristiques des nouvelles générations en particulier et en relation avec les nouveaux enjeux de développement des entreprises.
2) Travail et développement personnel
Être attentif aux besoins de développement personnel en lien avec l’emploi chez les nouvelles générations.
3) L’importance des mentors
Recourir, au sein de l’entreprise, à des mentors plus âgés qui sauront avantageusement accompagner et apporter du soutien aux nouvelles générations de travailleurs.
4) Le travail d’équipe
Favoriser le travail d’équipe et mettre à profit la créativité des nouvelles générations sur le plan des solutions et des décisions à prendre dans l’entreprise.
5) Une nouvelle culture organisationnelle
Développer une culture organisationnelle qui intègre les valeurs et les aspirations des travailleurs des différentes générations afin d’harmoniser les stratégies de gestion.
Conclusion
Compte tenu du contexte actuel et à venir du marché du travail, la gestion des ressources humaines deviendra donc un enjeu crucial pour toutes les entreprises, surtout dans la perspective d’une économie axée sur le savoir. Si l’on investissait autrefois, avec les surplus financiers, dans des immobilisations pour les entreprises, il sera désormais de plus en plus nécessaire de le faire dans le capital humain qui, il ne faut pas l’oublier, demeure aussi la valeur ajoutée de l’entreprise. Hors, une meilleure connaissance de la main-d’œuvre selon une perspective générationnelle, constitue une carte majeure dans les modèles de gestion à définir pour demain.
Philippe Roy Directeur général Chambre de commerce et d’industrie de Shawinigan Collaboration spéciale: Jacques Roy, Ph.D., sociologue-chercheur, Université Laval