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SAVOIR CONJUGUER LE MULTI-GÉNÉRATIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE

Philippe Roy
Directeur général
Chambre de commerce et d’industrie de Shawinigan
Collaboration spéciale:
Jacques Roy, Ph.D., sociologue-chercheur, Université Laval

 

Savoir conjuguer le multi- générationnel au sein de l’entreprise

Contexte

De plus en plus, nos sociétés enregistrent des transformations accélérées. Les nouvelles technologies, les communications, les transports ainsi que la mondialisation des échanges contribuent à cette accélération. Il en va de même avec les générations. S’il y a quelques années, une génération s’échelonnait sur 25 ans, aujourd’hui on parle de près d’une dizaine d’années selon les sociologues, parfois même de cinq ans.

Ce constat n’est pas sans poser des défis pour les employeurs désireux d’ajuster leur organisation en fonction des caractéristiques des jeunes, tout en ayant d’autres employés appartenant à des générations différentes. Ainsi, concilier la volonté de participation et de travail d’équipe des nouvelles générations, par exemple, avec des attentes plus traditionnelles des autres employés n’est pas simple. D’autant plus qu’il y aura une augmentation rapide des remplacements de poste au sein des entreprises en raison du vieillissement de la population et que de jeunes employés auront accès à des postes de direction plus facilement, par exemple.

L’objectif de cet article consiste à tracer un portrait des principales caractéristiques générationnelles en relation avec le travail et de proposer quelques stratégies de gestion  visant à mieux intégrer le personnel de l’entreprise appartenant à diverses générations.

Caractéristiques générationnelles

On le sait : les nouvelles générations entretiennent un rapport au travail différent et cette situation peut créer certains imbroglios au sein de la gestion des entreprises. Afin de mieux comprendre le rapport au travail qu’entretient chacune des générations, voici un portrait des principales caractéristiques générationnelles. Ce portrait pourra aider les employeurs à mieux connaître les générations et à développer des stratégies de gestion des ressources humaines en conséquence.

1)     Génération silencieuse (1925-1942)

  • Acharnement au travail et sens prononcé du devoir.
  • Respect de l’autorité.
  • Gratification retirée de l’effort de travail fourni.
  • Loyauté envers son entreprise.
  • Connaissance moindre des technologies de l’information et des communications.
  • L’appréciation de la capacité de maîtriser un métier ou une habileté en particulier.
  • L’importance de la rémunération dans la motivation des travailleurs.

2)     Baby-boomers (1943-1959)

  • Ils sont plutôt matérialistes.
  • Ils sont d’anciens idéalistes.
  • Sentiment d’appartenance à l’entreprise; collaborateurs considérés comme une famille.
  • Respect de l’autorité et de la structure hiérarchique.
  • Vie centrée sur le travail et la valorisation sociale liée à la carrière.
  • Marché du travail stable avec sécurité d’emploi et des protections sociales.
  • Entrée sur le marché du travail avec des possibilités d’emplois exceptionnelles.

3)     Génération X (1960-1977)

  • Confrontation à une pénurie d’emplois, d’où une attitude égocentrique et sarcastique.
  • Disparition de l’emploi stable.
  • Travail comme clé d’épanouissement personnel, ouverture au changement, recherche de défis, besoin d’apprendre, de se développer, d’expérimenter, le salaire n’étant pas l’élément moteur principal.
  • Non à la description de tâches, oui à l’assignation de responsabilités.
  • Désir de participer à la prise de décision et à la détermination des objectifs.
  • Critique face aux institutions et aux autres générations.
  • Remise en question de l’autorité vue comme le noyau central de l’organisation plutôt qu’une structure hiérarchique.
  • Désir d’évoluer dans un milieu collégial et convivial.
  • Recherche de gratification immédiate.
  • Équilibre entre le travail et la famille; pour eux, la vie, ce n’est pas uniquement le travail (flexibilité des horaires de travail, possibilité de congés prolongés, etc.).
  • Ils ne cherchent pas un emploi, mais des défis.
  • Ils veulent apprendre et se développer.
  • Ils vivent dans le présent et pour le présent.
  • Ils ne s’attendent pas d’avoir un emploi stable et ils ne garantissent pas de fidélité d’emploi.

4)     Génération Y (1978-1994)

  • Force générationnelle : recours aux nouvelles technologies de l’information et de la communication.
  • Individualisation et valeurs axées sur le matériel.
  • Ouverture sur le monde.
  • Recherche d’un équilibre entre travail, famille et loisir
  • Ils respectent moins l’autorité hiérarchique mais respect envers la personne qui sait devenir un modèle.
  • Incompréhension du besoin de ponctualité, de marques traditionnelles de courtoisie, du port du costume, etc.
  • Indépendance envers l’employeur : l’entreprise doit avoir quelque chose à offrir et non l’inverse. Il faut mettre des étincelles dans leurs yeux.
  • Génératrice d’idées, débrouillarde et critique.
  • Ils recherchent le plaisir et le développement personnel dans l’emploi.
  • Ils ont un besoin continu de rétroaction et de coaching. Ils   recherchent un mentor et non un supérieur; ils ont l’intention d’avancer seuls et d’avoir quelqu’un sur qui compter si ça ne fonctionne pas.
  • Ils désirent évoluer au sein d’un milieu «collégial», d’une communauté; valorisation du travail d’équipe où les décisions sont prises par les équipes.

Des stratégies de gestion

À la lecture des différentes caractéristiques générationnelles, on peut retenir le constat suivant : plus les générations sont jeunes, plus elles recherchent dans l’emploi une occasion de développement personnel, une autorité davantage collégiale que hiérarchique, une participation accrue à la prise de décision et un mode de gestion  basé sur des équipes de travail. Chez les plus jeunes, le sentiment d’appartenance à l’entreprise est moindre et les conditions de rémunération ne sont pas l’aspect principal de motivation à l’emploi.

La ligne de fracture générationnelle s’opère véritablement entre les générations plus âgées (génération silencieuse et celle du baby-boom) et les générations plus jeunes (générations X et Y). Pour les premières, le sentiment d’appartenance à l’entreprise et le respect de l’autorité hiérarchique sont des dimensions nettement plus significatives que pour les générations qui les suivent. Pour ces dernières, l’importance accordée aux défis à relever plutôt que la nature de l’emploi comme telle et le recours aux technologies de communication et d’information les distinguent nettement des générations précédentes.

À partir de ces constats que l’on retrouve dans la littérature scientifique, on peut identifier un certain nombre de stratégies de gestion susceptibles de favoriser la gestion des ressources humaines dans un contexte intergénérationnel. Cinq d’entre elles ont retenu notre attention :

1)     La formation aux entreprises

Offrir un programme de formation aux employeurs sur les caractéristiques des nouvelles générations en particulier et en relation avec les nouveaux enjeux de développement des entreprises.

2)     Travail et développement personnel

Être attentif aux besoins de développement personnel en lien avec l’emploi chez les nouvelles générations.

3)     L’importance des mentors

Recourir, au sein de l’entreprise, à des mentors plus âgés qui sauront avantageusement accompagner et apporter du soutien aux nouvelles générations de travailleurs.

4)     Le travail d’équipe

Favoriser le travail d’équipe et mettre à profit la créativité des nouvelles générations sur le plan des solutions et des décisions à prendre dans l’entreprise.

5)     Une nouvelle culture organisationnelle

Développer une culture organisationnelle qui intègre les valeurs et les aspirations des travailleurs des différentes générations afin d’harmoniser les stratégies de gestion.

Conclusion

Compte tenu du contexte actuel et à venir du marché du travail, la gestion des ressources humaines deviendra donc un enjeu crucial pour toutes les entreprises, surtout dans la perspective d’une économie axée sur le savoir. Si l’on investissait autrefois, avec les surplus financiers, dans des immobilisations pour les entreprises, il sera désormais de plus en plus nécessaire de le faire dans le capital humain qui, il ne faut pas l’oublier, demeure aussi la valeur ajoutée de l’entreprise. Hors, une meilleure connaissance de la main-d’œuvre selon une perspective générationnelle, constitue une carte majeure dans les modèles de gestion à définir pour demain.

 

Philippe Roy
Directeur général
Chambre de commerce et d’industrie de Shawinigan
Collaboration spéciale:
Jacques Roy, Ph.D., sociologue-chercheur, Université Laval

 

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